15 Enero 2009
Use el análisis FODA para generar estrategias
Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David, en el blog de Universia:
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
La matriz FODA para la formulación de estrategias.
|
En blanco
|
FUERZAS-F
Anotar las fuerzas
|
DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades
|
|
OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades
|
ESTRATEGIAS-FO
Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
|
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
|
|
AMENAZAS-A
Anotar las amenazas
|
ESTRATEGIAS-FA
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
|
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas.
|
Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.
La matriz FODA para Campbell Soup Company
|
|
FUERZAS-F
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de información computarizado
5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %
|
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de administración estratégica
4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
|
|
OPORTUNIDADES-O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
|
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
|
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
|
|
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
|
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
|
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
|
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.
Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
Ilustración: www.gensolmex.com/foda.jpg
----------------------------------
Imaginactivo - Atina Chile - Villarrica Cultural
Etiquetas: debilidades "matriz foda" planning fraqueza FODA "administracion estrategica" riesgos fortalezas "strategic planning" SWOT amenazas management gestion planificacion "planificacion estrategica" ameaça estrategia oportunidades força gerencia
servido por Manuel
3 comentarios
compártelo
9 Enero 2008
La Villarrica que queremos
Finalizando
el año 2007 constatamos el renovado dinamismo que alienta a la mayoría
de las instituciones públicas, privadas y público-privadas, en especial
a la Ilustre Municipalidad de Villarrica.
Los
logros han sido mucho, principalmente en los montos de inversión
pública, pero también abundan las deficiencias derivadas en su mayoría
por falta de voluntad política o de capacidad de decisión de las
autoridades pertinentes.
Para mantenerlos en nuestras agendas de
interés comunal, repasamos algunos deseos compartidos colectivamente
que ojalá se hagan realidad el próximo año. (Recordemos, como dijo un
poeta, que para que los sueños se cumplan primero hay que soñarlos).
Por Manuel Gross Osses
1.
Queremos un lago Villarrica protegido por normas oficiales que eviten y
remedien su creciente contaminación provocada por la actividad humana
en las cercanías de sus riberas y en sus ríos afluentes.
2.
Queremos que la limpieza y ornato de la las playas sean trabajos con
resultados concretos y perdurables y no simples shows mediáticos que
generan pocos o nulos resultados reales.
3.
Queremos que Vialidad construya el camino que suba hasta las nieves del
volcán por el sector de Huincacara para dejar abierta esta nueva
potencialidad turística que permitiría diluir el actual índice de
estacionalidad.
4. Queremos
que los accesos al lago Huilipilún y a la ribera norte del lago
Villarrica permanezcan abiertos a la comunidad como lo ha sentenciado
la Corte Suprema de Justicia y no sean nuevamenteobstruidos por
egoísmos particulares ante la pasividad de ciertas autoridades.
5.
Queremos que la Planta de Tratamientos de Aguas Servidas no contamine
al río Toltén con sustancias químicas (cloruro férrico y compuestos
organoclorados) que dañarán su tesoro de biodiversidad.
6.
Queremos que la Avenida Costanera sea un lugar de recreación y descanso
de villarricenses y visitantes y no una vía rápida para el tráfico
hacia Pucón.
7. Queremos que
el Puente Rodrigo de Bastidas tenga un carácter de monumento
recordatorio de su historia y sitio de esparcimiento público y de
presentaciones culturales y artísticas.
8.
Queremos que la imagen del nuevo puente sobre el río sea concordante
con el paisaje natural y se integre visualmente con el futuro Parque
Urbano en el borde del lago.
9.
Queremos que Villarrica sea la ciudad capital de la Provincia de
Villarrica por ser el gran centro urbano de toda la Araucanía Lacustre
y que tengamos como “hermana” a la comuna de Licán Ray.
10.
Queremos que el arte y la cultura se desarrollen libremente en el
Centro Cultural próximo a construirse o en un Teatro Municipal que
debería proyectarse como un atributo imprescindible en la ciudad culta
que queremos ser.
11.
Queremos Cámaras y Asociaciones Gremiales representativas, bien
organizadas y comprometidas con las iniciativas de desarrollo comunal.
12.
Queremos instituciones académicas y de desarrollo que pasen de los
diagnósticos a la formulación, obtención de financiamiento y posterior
ejecución de planes de trabajo conducentes a resultados concretos de
mayor bienestar para todos.
13.
Queremos instituciones deportivas y culturales sólidas y prestigiosas
que dejen bien puesto el nombre de Villarrica en todos los eventos
nacionales e internacionales en que participen.
14.
Queremos organismos públicos concentrados en la satisfacción de las
necesidades de sus usuarios y no en proclamar los esfuerzos que
realizan ni en los porcentajes de aumento de sus presupuestos.
15.
Queremos que la elección de Reina de Villarrica organizada por la
Cámara Turística de Comercio marque un estilo de participación
ciudadana basada en la colaboración con quien sea que tenga las mejores
ideas.
16. Queremos que
autoridades, organizaciones y comercio trabajen coordinados en la
implementación de mobiliario urbano para lograr que Villarrica sea
reconocidamente una Ciudad Amable para sus residentes y visitantes.
17.
Queremos un debate amplio y enfocado al futuro respecto al estilo,
identidad o “marca” que posicionará a Villarrica como destino turístico
de nivel mundial.
¿Algo más?
Por
supuesto que muchas otras deficiencias deberán ser solucionadas,
atendiendo a la diferencia que hay entre los factores controlables en
la comuna y los complejos factores de carácter nacional que no pueden
ser solucionados localmente sino que mediante un esfuerzo-país, como
son los casos de la delicuencia, el microtráfico de drogas, la
violencia intrafamiliar y otros.
Téngase
en cuenta que incluso algunos problemas aparentemente domésticos, como
el de la proliferación de perros vagos y la mala o nula mantención de
los pavimentos de calzadas y veredas, se deben a la carencia de
recursos y/o irresponsabilidades causadas o permitidas por notorios
vacíos legales.
Fotografía de Italo Martínez Rival: Villarrica desde el suburbio del sector de la salida hacia Licán Ray
(Una
versión preliminar de este artículo fué publicada en el diario El
Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 15 de diciembre de 2007)
-----------------------------------
Imaginactivo - Atina Chile - Villarrica Cultural
servido por Manuel
sin comentarios
compártelo
21 Noviembre 2007
¿Usan Internet las Municipalidades?
Una
comparación de nuestras municipalidades chilenas con las de España nos
permite hacer una estimación de cuán cerca (o cuán lejos) estamos de la
tan anunciada meta de ser un país desarrollado para el 2010 (ahora para
el 2020).
Por Manuel Gross Osses
Mantener
la consideración sobre los niveles de modernización de España es
importante para los chilenos por cuanto es este país el que se ha
señalado por los gobiernos de la Concertación como modelo de país
desarrollado que Chile debería haber llegado a ser para el
Bicentenario, meta que se habría pospuesto para el año 2020 debido al
bajo ritmo de crecimiento de nuestra economía.
Un aspecto
importante de esa modernización es el grado de incorporación de las
tecnologías de la información a las labores habituales del municipio,
materia que fue investigada en España y que se publica en sus aspectos
esenciales en una nota del diario La Vanguardia, de Madrid, del 25 de octubre.
El
estudio fué realizado por la compañía española Vector Software Factory,
especializada en el desarrollo de soluciones de software a medida, que
ha analizado los portales municipales de todas las capitales de
provincia.
Entre sus conclusiones destacan que si bien las web
municipales han avanzado en la interacción con el usuario, necesitan
introducir mejoras en su diseño para facilitar la accesibilidad del
ciudadano.
El 44 por ciento de las páginas web municipales
españolas no cumplen los niveles mínimos de accesibilidad a los
ciudadanos, que contemplan desde la facilidad de consulta entre los
discapacitados a la garantía de navegar en igualdad de condiciones
independientemente del dispositivo empleado.
Así, sólo el 37
por ciento proporciona mejoras para discapacitados auditivos y visuales
y menos del 30 por ciento facilita atajos de teclado y cuenta con la
posibilidad de escoger el idioma de los contenidos.
Por el
contrario, en el sentido correcto, los sitios analizados han comenzado
a incorporar servicios y herramientas propias de la web 2.0, destinados
a facilitar la interacción y el diálogo directo con los ciudadanos.
El
estudio revela que más del 65 por ciento de las web municipales permite
cursar solicitudes on line, y que más del 40 por ciento están
preparadas para efectuar pagos por Internet, si bien solo el 27%
permite que dichos pagos puedan hacerse con tarjeta de crédito.
Además, un 11 por ciento ya incluye bitácoras o blogs y cerca del 10 por ciento dispone de foros de participación ciudadana.
Acá
en Chile el panorama es bastante variado, desde municipios que no
tienen conexión a Internet, hasta los que han desarrollado complejos
sistemas computacionales en línea que facilitan los trámites de los
ciudadanos.
En la municipalidad de Villarrica, su sitio web, el Centro de Negocios y la oficina de Trámite Fácil, aunque incipientes, son un buen indicador de que se avanza en la dirección correcta hacia la modernización.
http://www.lavanguardia.es/lv24h/20071025/53405692902.html
Foto: "Coigües", de Pablo Valenzuela, en http://www.villarrica.org/coiguesssss.gif
Una versión preliminar de este artículo fué publicada en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 27 de octubre de 2007.
Atina Chile - Villarrica Cultural
servido por Manuel
sin comentarios
compártelo
31 Octubre 2007
La Orientación a los Resultados“
No me digas cuánto trabajas; dime cuáles son los resultados”. Los norteamericanos más crudamente dicen sencillamente “Don´t work harder; work smarter” (“No trabaje más duro; trabaje más inteligentemente”).
Por Manuel Gross Osses
Eso tendríamos que decirles a muchas personas, miembros de todo tipo
de organizaciones, incluso de instituciones gubernamentales, que en los
últimos años han tomado la costumbre de defenderse de las críticas con
alguna de las gastadas frases “estamos haciendo grandes esfuerzos”,
“hemos aumentado en XXX% el presupuesto”, “no nos guiamos por las
encuestas”, “estamos tratando de superar las dificultades” o alguna
otra frase centrada en el supuesto esfuerzo que se realiza, pero sin
mencionar que los resultados que deberían haberse obtenido están lejos
de ser alcanzados.
Ante este tipo de situaciones, los
norteamericanos más crudamente dicen sencillamente “Don´t work harder;
work smarter”, que puede traducirse como “No trabaje más duro; trabaje
más inteligentemente”.
Esta dificultad en considerar los
resultados finales de cualquier actividad no siempre es por flojera,
sino que en la mayoría de los casos es por ignorancia de dos instancias
que son fundamentales en la planificación de todo proyecto o actividad:
a) La definición de la Visión y Misión del grupo, y
b) la descripción del resultado concreto que beneficiará a los usuarios.
La
primera indefinición se produce por el apuro excesivo en iniciar los
trabajos sin haber analizado qué es exactamente lo que corresponde
hacer, mientras la segunda se genera por el desconocimiento de las
necesidades reales de la gente y por el temor a asignar responsables a
cada tarea.
¿Qué es la Visión? Es una imagen ideal de la
situación o estado que se espera alcanzar en un futuro dentro de un
plazo determinado. Por su parte, la Misión es una declaración de las acciones que deberá realizar la organización para lograr la Visión que se ha definido.
Dice la Wikipedia:
“Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe estar
asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la
responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear
situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol
dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén
orientados hacia la Visión y sean coherentes con la Misión”.
Finalmente,
se construye la Orientación a los Resultados mediante un Plan de Acción
o Plan Operativo detallado que exprese claramente las atribuciones y
recursos de cada Encargado y los criterios de finalización de cada
tarea para cumplir con la Misión.
Lo más importante es describir
los beneficios concretos que cada tarea finalizada le otorga a sus
destinatarios, dentro de un plan sistemático de revisión del grado de
avance de cada fase del proyecto. Hay algunos académicos que
simplemente dicen que la Orientación a Resultados es equivalente a la
Orientación a los Clientes.
Un Plan Operativo resume el conjunto de Tareas definidas y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales:
- Nombre del responsable,
- Fechas de inicio y término,
- Cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc),
- Especificación del resultado concreto que se debe alcanzar para dar por terminada la Tarea.
Foto: http://images.stockxpert.com/pic/m/m/mi/mipan/303882_52305343.jpg
Atina Chile - Villarrica Cultural
servido por Manuel
sin comentarios
compártelo
17 Octubre 2007
Los grupos intolerantes
Donde
más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones
religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un
fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus
miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los
argumentos de los otros.
Por Manuel Gross Osses
Frecuentemente
se habla de la intolerancia de ciertas personas hacia otras que
profesan ideas o poseen atributos distintos. También hay intolerancia
de ciertos grupos u organizaciones hacia las personas que no pertenecen
al grupo o a la institución. Donde más abunda esto es en los clubes
deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos
políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una
ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la
pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros. Estas tolerancias “externas” son en general relativamente inofensivas, salvo por consideraciones de ética o de moral.
Pero existe otro tipo de intolerancia más dañina, de carácter “interno” en las organizaciones
de todo tipo, que es el rechazo a las ideas o posiciones discrepantes
de algunos de sus miembros, en especial el rechazo a las advertencias
sobre los errores que podría cometer el grupo debido a la
implementación de decisiones no suficientemente evaluadas.
En términos académicos este fenómeno es llamado “group thinking”
o “pensamiento grupal”. Esto sucede fácilmente cuando el grupo está
fuertemente presionado por algunos acontecimientos que impulsan a una
rápida toma de decisiones y/o a una acción inmediata, especialmente si
el liderazgo es fuerte y los miembros del grupo está sólidamente
comprometidos con su organización que creen amenazada por fuerzas
detractoras.
Por ejemplo,
el fracaso del Plan Transantiago es un caso muy repetido de error
debido al pensamiento grupal, donde un proyecto de profundo cambio en
el comportamiento social de los santiaguinos estaba empujado con tal
fuerza por las autoridades políticas del país, que a pesar de las
múltiples advertencias de especialistas externos, ninguno de los
integrantes del grupo que preparaba el plan se atrevió a exponer sus
observaciones, plegándose ciegamente a las instrucciones oficiales de
poner el sistema en marcha aunque todavía no estuvieran listos ni los
programas computacionales ni la infraestructura necesaria.
Lo
importante es conocer los antídotos contra este dañino “pensamiento
grupal”. Lo más básico es aplicar permanentemente los procedimientos de
evaluación de proyectos, aunque sea en forma muy simplificada, para
obtener una visión objetiva de los beneficios y los costos de una
cierta decisión. Segundo, evitar que el líder influya excesivamente con su poder en las opiniones del resto del grupo. Por último, aceptar sanamente las críticas formales de un “abogado del diablo”.
Publicado en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 6 de octubre de 2007.
Foto: http://www.juntadeandalucia.es/averroes/sanwalabonso/wqyct/ct_racismo/imagenes/conclu.jpg
---------------------------------------------------------------------------------------------------
Blogs de Manuel Gross en Atina Chiley en Villarrica Cultural
servido por Manuel
sin comentarios
compártelo
6 Octubre 2007
Cómo planificar las actividades de la organización
Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.
¿Cuál
es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el
trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una
de las mejores respuestas es “la planificación”.
Al
contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso
teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para
el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas
a pensar cómo construirán el futuro que desean.
Cómo
en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos,
es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un
artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una
metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o
esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores
el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en
respuesta a las opiniones que se reciban.
Aunque
es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a
continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el
proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en
cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido
más experiencia en planificación.
1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización,
en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES
o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la
organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior
es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué
lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por
interpretaciones discordantes.
