Cómo planificar las actividades de la organización

Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.

Por Manuel Gross Osses

¿Cuál
es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el
trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una
de las mejores respuestas es “la planificación”.

Al
contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso
teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para
el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas
a pensar cómo construirán el futuro que desean.

Cómo
en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos,
es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un
artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una
metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o
esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores
el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en
respuesta a las opiniones que se reciban.

Aunque
es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a
continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el
proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en
cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido
más experiencia en planificación.

1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización,
en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES
o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la
organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior
es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué
lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por
interpretaciones discordantes.

2. Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente las fortalezas y debilidades que tiene la organización
para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos,
desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se
obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El
resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que
corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que
constituirán el sello distintivo de la organización.

3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del entorno
(demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo),
considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que
se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las
oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que
habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir
con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las
oportunidades y amenazas más importantes.